לצאת מנצחים מהמשבר

בזמן משבר, ובאופן טבעי, אנחנו מתמקדים בלשמור על המשאב העיקרי – מזומן, וכן מחפשים פתרונות איך להמשיך להתנהל בצורה שתשמור את ראשנו מעל המים, כל זאת עד שהשווקים יתייצבו.

אך זה לא בהכרח האסטרטגיה הנכונה. ממחקר של Bain על 3,900 חברות שצלחו את משבר 2008 עולה כי חלקן עברו אמנם את המשבר, אך במחיר כבד, כך שעשור שלם לאחריו הם המשיכו לדשדש עם צמיחה אפסית (החברות החלשות).

הקבוצה האחרת של החברות פעלה בניגוד לרציונל המקובל, ובעוד שהחלשות דשדשו, המנצחות צמחו בשיעור דו ספרתי, בממוצע לשנה, בתקופת המשבר עד עשור אחריו

כפי שניתן לראות בתרשים להלן של Bain, החברות "המנצחות", צמחו בשיעור של 17% לשנה במהלך המשבר, ו- 13% לשנה לאחריו. בניגוד ל-"מפסידות" – להן הצמיחה הייתה אפסית במהלך המשבר ומינורית (1% לשנה) בתקופה שלאחר המשבר.

חברות מנצחות לעומת חברות מפסידות – צמיחה ברווחיות

אילו מהלכים עסקיים בוצעו ע"י החברות המנצחות, וכן איך להתניע את התהליך בחברה כדי לבצע את אותם מהלכים?

מה שמפתיע הוא שאותם מהלכים של החב' המנצחות הם בניגוד להגיון הבסיסי של איך לפעול בזמן משבר.

מה עשו החברות החלשות

במהלך משבר 2008, חברות אלו חתכו בהוצאות מו"פ, קיצצו השקעות במכירות ושיווק, ופיטרו רוחבית – מה שהביא לאיבוד מאסיבי של Talents.

הפרספקטיבה העיקרית של החב' האלו נשענה על התזה שמה שהכי נכון זה לפעול בצורה שמרנית, להיזהר, לחכות ולראות לאן נושבת הרוח ומה אחרים עושים, וכך להימנע מלהיכנס לעסקאות של רכישת פעילויות או חברות.

לאחר שכבר כמעט כולם הבינו שהמשבר מאחורינו, אותן חברות החלו לפעול ביתר אגרסיביות, אך זה היה מאוחר מדי.

מה עשו החברות המנצחות

גם החברות שיצאו מחוזקות מהמשבר לא הזניחו את החתירה להתייעלות, וקיצצו היכן שצריך לקצץ, אבל ההבדל המהותי לעומת החברות האחרות הוא שזה לא נגמר כאן.

הן פעלו בצורה פרואקטיבית על מנת לשפר את הפוזיציה שלהן, דווקא בעת שאחרים לוקחים צעד אחורה. אצל רובן הייתה תכנית מובנית ובהירה שמטרתה לסמן את היעד – איפה הן רוצות להיות תוך 3 עד 5 שנים, ומה צריך לעשות כדי להגיע לשם.

וכפי שניתן לראות בתרשים להלן, תוך עשור מהמשבר, ב- 2017, וכאשר מנרמלים את שווי החברות בעת תחילת המשבר, ב- 2007, ל- 1, השווי של החברות המנצחות תוך עשור הינו פי 3 לעומת השווי של החלשות. פער אדיר ביצירת ערך!

חברות מנצחות לעומת חברות מפסידות – יצירת ערך תוך עשור

Bain זיהתה 4 פעולות ייחודיות שבוצעו ע"י החב' המנצחות:

א. שינוי מבנה ההוצאות

בניגוד לדחף לקצץ לכל אורך השדרה, החברות החזקות עשו את הפעולות האלו כמנוף צמיחה לשלב הבא במחזור העסקי. ולרוב החברות התחילו את התהליך עוד טרום פרוץ המשבר.

לדוגמא:

הקמעונאית Costco –

החליטה להוריד דרמטית את מגוון המוצרים שהיא מציעה, מ- 60,000 ל- 3,700, על מנת לחזק משמעותית את כוח השוק של החברה מול הסיטונאים. כמו כן הושקע במרכזים לוגיסטיים לשיפור שרשרת האספקה, מה שהפחית את זמן האספקה ל- 24 שעות, וירידה במלאים. פעולות אלו הביאו לצמיחה יציבה בהכנסות וברווחיות בתקופה שלאחר משבר 2008.

ב. לחזק את המאזן

כדי להיערך להשקעות לקראת השלב הבא במחזור הכלכלי, סוג פעולה נוסף שמאפיין את החברות המנצחות הוא חיזוק המאזן –

ניהול הדוק של המזומנים, שיפור יחסי ההון החוזר, נקיטת צעדי התייעלות בהשקעות ברכוש קבוע (CAPEX), וגם מכירת פעילויות שאינן בליבה על מנת לפנות משאבים לתחומי הליבה. חלק מהחברות גם בחנו מודלים אלטרנטיביים של בעלות על פעילויות הדורשות היקף השקעות גבוה, גם זאת במטרה לפנות משאבים.

בתקופה של מיתון, מיקוד עסקי הינו חשוב עוד יותר. על פי Bain, פחות מ- 15% מה- CFOs בארה"ב ואירופה מסתכלים באופן שוטף על המאזנים של פעילויות שהן מתחת לחטיבה עסקית ראשית. יש מיקוד יתר על הרווח והפסד, מה שמביא לחוסר יעילות בהשקעות CAPEX ובניהול ההון החוזר.

ג. לפעול באגרסיביות, דווקא בעת משבר

באיזשהו מקום זה נראה לא אחראי.

אבל החברות שדורגו בראש הטבלה ויצאו מחוזקות ממשבר 2008 נהגו בצורה זו. וזה כלל השקעה במו"פ ובשיווק וחיזוק צוותי המכירה מול ה- Accounts הגדולים.

אבל האופן שבו הן עשו זאת היה דווקא כן אחראי, כי בתקופות משבר השווקים משתנים, הביקושים והטעמים של הצרכנים משתנים, ולהשקיע בפיתוח מוצרים חדשים הוא אמנם לא פשוט, אך החברות החזקות בצעו את ההשקעות האלו מתוך תכנון והערכות לאיזה כיוון הולכים השווקים בהם פועלים הלקוחות שלהן.

לכן, זה לא רק להשקיע ב- R&D, אלא גם לקרב את אנשי המכירות ללקוחות, כדי להבין לאן השווקים הולכים ואיזה שינויים צפויים לקרות, ולהיות שם כשזה קורה.

דוגמא לחברה כזו היא Samsung.

ב- 2008-2009, כשהמתחרים קיצצו ב- R&D, סמסונג דווקא הגדילה את ההשקעה, ופתחה ארבעה מרכזי מו"פ חדשים, כל אחד מיועד לקבוצת מוצרים ספציפית. כמו כן המשיכה להשקיע בשיווק, ו-"גנבה" Talents מחברות בינלאומיות מובילות אחרות כמו L'Oreal.

אסטרטגיית שיווק שמיתגה את החברה כאחת מהחברות האינובטיביות בתחומה, אפשרה למצב את הגלקסי הראשון, שהושק ב- 2009, כנגד האייפון של אפל. המותג של סמסונג דורג מס' 21 בתחילת משבר 2008, וכיום הוא מדורג מס' 6.

ד. אסטרטגיית M&A פרואקטיבית

מיתון משמעו גם הזדמנות, למנף את החולשה של שחקנים אחרים ולרכוש קווי מוצרים, פעילויות עסקיות באזורים גאוגרפים בעלי פוטנציאל צמיחה, וגם יכולות חדשות, כל זאת במחירים נמוכים יותר.

דוגמא מהמשבר הקודם – הרכישה של Stanley את Black & Decker.

בשיא המשבר, לאחר ירידה של 22% בהכנסות ו- 41% ברווח התפעולי של Black & Decker, הגיעה ההצעה של Stanley במחיר רכישה של 3.5 מיליארד דולר, כולו במניות, מה שהביא לחברה ממוזגת בשווי של 8.4 מיליארד דולר. קו המוצרים של החברות לא היה חופף ברובו, והם השלימו אחד את השני. המיזוג נחשב כמוצלח בדיעבד, בעיקר בחיסכון של עלויות רכש וייצור, וכן הנהלה וכלליות, בסכומים של מאות מיליוני דולרים.

במהלך שלוש השנים האחרונות, חל גידול בעסקאות M&A אסטרטגיות מסוג Scope, שמטרתן להיכנס לשווקים חדשים (מוצרים, שירותים או אזורים גאוגרפיים), או רכישת יכולות חדשות על מנת לבצע דברים קיימים בצורה חדשה. ההערכה היא שעסקאות כאלו מהוות כיום כ- 60% מכלל העסקאות, כפי שניתן לראות בתרשים להלן (מ- 2015 ל- 2019 היקף עסקאות Scope מעל מיליארד דולר גדל מ- 41% ל- 58%).

דוגמא לעסקת Scope הינה הרכישה של Medtronic את Mazor Robotics הישראלית, שאפשרה לרוכש להציע פתרונות קיימים לניתוחי עמוד שידרה בעזרת הרובוטיקה של Mazor. סוג כזה של עסקאות מייצר ביקושים ושווקים חדשים, ומכאן אפשרויות לצמיחה גם בתקופות משבר.

ניתן להעריך כי בהתאם למגמה זו, גם במשבר הנוכחי, אסטרטגיית M&A פרואקטיבית תתבסס במידה רבה על פעילויות או חברות מטרה שייצרו לחברה הרוכשת אפשרות להיכנס לשווקים חדשים, או ליצור לה יכולות עסקיות חדשות, כל זאת כחלק תכנית לשיפור הפוזיציה העסקית מול המתחרים.

היכן להשקיע במשבר הנוכחי

במה ניתן להשקיע כיום על מנת למנף את הפוזיציה של החברה לקראת היציאה מהמשבר הנוכחי?

עשרות מיליארדי דולרים שהושקעו בעשור האחרון בהון סיכון, הביאו להיצע ומגוון גדול של כלים דיגיטליים שהטמעתם תביא לחיסכון בהוצאות, או ביצירת הזדמנויות להיות יותר ממוקד לקוח תוך הבאת ערך גבוה מבעבר.

אוטומציה, ביג דאטה ודאטה אנליטיקס מאפשרים התייעלות, או להציע ללקוח חבילת מוצרים ושירותים מותאמת אישית ללקוח, והרבה יותר גמישה מבעבר.

לדוגמא:

פדקס – משקיעה באוטומציה של חלק מהתהליכים במחלקת הפייננס, כמו עיבוד שכר, התאמות של כרטיסי אשראי ותהליכים אחרים בתחום זה.

Honeywell – הטמעת מערכות מציאות רבודה (AR) בסגמנט התחזוקה, מה שאיפשר הורדה חדה במספר העובדים, וירידה של 50% בהוצאות אלו.

עולם שרשרת האספקה, עוד קודם למשבר הנוכחי, עובר גם הוא רביזיה, כאשר שחקנים חדשים, כמו Flexport, מציעים וויזיבליות ברמת הלקוח שלא הייתה קיימת קודם, כך הלקוח יוכל לשלוט מקרוב על שירותי האספקה, לקבל מחירים נמוכים יותר ומשלוחים בזמן קצר יותר מבעבר.

אך לא רק דיגיטל, כל מה שיכול לפתוח שווקים ולהביא עוד ערך לצרכן.

למשל, ב- 2019 חברת Edgewell Personal Care רוכשת את Harry's בסכום של 1.4 מיליארד דולר. Edgewell היא חברה למוצרי טיפוח ובבעלותה המותג Shick לסכיני גילוח עם נתח שוק המזדנב לאחר גי'לט. Harry's הוא סטארטאפ שהוקם לפני 6 שנים, והשיק מודל של מכירת סכיני גילוח באופן ישיר לצרכן. Rod Little, מנכ"ל Edgewell, ציין בהודעת הרכישה כי יש להם פורטפוליו של מוצרים נהדרים, אבל הייתה חסרה להם היכולת לתקשר ישירות עם הצרכן. Harry's היא החוליה החסרה.

היכן להתחיל

אז כיום, חברה שבוחרת לאמץ אסטרטגיה פרואקטיבית, כמו זו של החברות המנצחות, השאלה היא מהיכן מתחילים?

1. היכן נהיה עוד 3 שנים – להגדיר תכנית היכן אנחנו רוצים להיות בעוד 3 או 5 שנים, באיזה סגמנטים של הלקוח נרצה להיות, מה ה- Value Proposition שלנו, ואיזה כלים צריך לפתח או לרכוש על מנת להיות שם.
2. מודל – בונים תחזית עסקית, P&L, תזרים ומאזן, ומייצרים ניתוחי רגישות המטילים Stress על המודל. הנחות ה- Stress יכולות להיות – ירידה במחיר המכירה, ירידה בביקושים בסגמנטים מסוימים, עלייה בתשומות, צורך בהשקעות ועוד. תוצאת הניתוח הינה עד כמה האיתנות הפיננסית עמידה להנחות שסבירותן אינה זניחה, וכן מהם המשאבים העומדים לרשות החברה לצורך השקעות.
3. זיהוי חברות מטרה לרכישה מוקדם ככל האפשר – על מנת לנצל את מצב השוק לרכישה במחיר נמוך. בחינת הלימה בין פעילות חברות המטרה לבין היעדים העסקיים לטווח הארוך שהוגדרו בסעיף הראשון.

סיכום

משבר מביא את רוב החברות לאסטרטגיית "בונקר", כשהמטרה העיקרית היא לשמור על המשאבים הקיימים. זה לא בכדי, משברים חריפים מגדילים את הסיכון לפשיטות רגל, מזומן הוא "המלך", ומקובל לשמור עליו קרוב לחזה.

אך זה לא בהכרח האסטרטגיה הנכונה. ממחקר של Bain על חברות שצלחו את משבר 2008 עולה כי חלקן עברו אמנם את המשבר, אך במחיר כבד, כך שעשור שלם לאחריו הם המשיכו לדשדש עם צמיחה אפסית (החברות החלשות).

הקבוצה השנייה של החברות פעלה בניגוד לרציונל המקובל, ואף התחילה בפעולות של התייעלות, חיזוק המאזן ומיקוד עסקי עוד טרום המשבר, וכהכנה לקראתו. במהלך המשבר החברות האלו ("המנצחות") פעלו פרואקטיבית והגדילו השקעות ב- R&D וגם בשיווק, וחלקן גם רכשו פעילויות או חברות במחירים הזדמנותיים, כל זאת על מנת לחזק את הפוזיציה שלהם בהשוואה למתחרים.

המספרים של החברות המנצחות מראים כי בעוד שהחלשות דשדשו, המנצחות צמחו בשיעור של 14% לשנה בממוצע בתקופת המשבר עד עשור אחריו.

הפער הגדול בשיעורי הצמיחה בין שתי קבוצות אלו מדגיש עד כמה הבחירה והטיימינג של איך לפעול ומתי בזמן משבר הוא קריטי לבניית חוסן עסקי בר קיימא במשך שנים לאחריו.

בראייה של המשבר הנוכחי, בתחום ה- M&A, השנים האחרונות התאפיינו בעלייה חדה בעסקאות מסוג Scope, שמטרתן שונה מעסקאות שהכרנו בהן שחקן אחד רוכש את המתחרה הישיר שלו, אלא מדובר בעסקאות שמטרתן פתיחת שווקים חדשים ו/או יצירת יכולות חדשות לפירמה הרוכשת.

כיום אנחנו נמצאים זמן קצר לאחר פרוץ המשבר, ובין הבחירה המקובלת של קיצוץ במשאב האנושי ובפעילויות של שיווק ומו"פ, לבין בחירה באסטרטגיה פרואקטיבית שהחזון שלה הוא להימצא בעוד 5 שנים בפוזיציה משופרת משמעותית לעומת המצב הנוכחי, שווה לפחות לשקול את האופציה השנייה.

- - - -